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B端产品设计中,用户体验可能不是重点

2020-06-30 09:00:31

本文作者依据工作中项目实践的所思所想,结合案例等分享了B端产品设计的相关流程以及过程中需要注意的关键问题,供大家一同参考和学习。

为什么写这篇文章,是因为由我参与改造的一个系统正式投入市场后,经过几次的迭代,亲自接触了客户,获得了认可,有些真实的感受想和大家分享。

大部分产品经理的职业成功之路是成为某个领域的产品专家,而做B端产品经理是一条成功率极高的路,这就是我选择B端的原因。

我是大学期间就开始创业,折腾了几次之后,交了一些学费之后,果断求职。

先是去了一家房产中介公司做房产管理系统,一年之后进入现在这家教育公司,

现在是负责设计一款SaaS型培训系统,你要问我对这个行业了解多深,完全是从一个小白开始的,经过一年多的深度实践,现在可以用我设计的系统帮助客户做信息化改造,帮助客户实现线上线下混合式培训。

这就是B端产品,Business,即商业,帮助客户实现战略需求,从线下已有的运行业务进行信息化、系统化、高效的处理。

B端产品基本模块由用户管理、权限管理、OA管理、CRM管理、营销管理、订单管理面、报表统计等组成,几乎覆盖B端客户能应用的管理场景和运营场景。

一个行业经过几十年的发展,才形成行业标准,一款成熟的系统本几乎覆盖上面提到的产品模块,面对这样一个错综复杂的场景,产品经理最好的做法是循序渐进,从最粗略的业务目标开始,然后分析业务流程,到各职位的工作内容,最后才是数据、报表的细节。

从理论知识,到具体的设计,到部署上线,再到客户使用,这整个过程中我将踩过的雷在这里跟大家说说。aso刷关键词排名

01 系统基本情况介绍

先说一说,我接手这款产品的背景,据说已经做了6年了,是从一个纯线上学习平台改造过来的,底层结构固化,客户使用者个位数。

随着教育信息化的普及,互联网的高效、便捷的特点,让市场需求越来越大,客户付费的意识越来越强烈。

面对日益丢失的市场,可想而知,公司面临着很大的压力,我们这些干活的自然而然有了压力,从市场业务人员,运维人员,产品团队,技术团队对客户的需求有了清晰的认识,这款产品到了不得不改的地步了。

我们这款产品已经有用户在使用了,为了满足这些客户未来发展的需要,降低运维成本,一款SaaS型产品最大的好处就是可复制,一星期就能就能完成新租户系统部署上线。

于是我们领导确定了改造方案:在原系统上改造升级。ios上架马甲包

02 产品背景分析

在开始做产品规划之前,首先要对产品进行定位, 这就要求多问自己几个问题,这都是吃过亏总结下的:

  1. 这款产品解决了客户哪些问题?
  2. 客户为什么需要这款产品
  3. 适合什么类型的客户
  4. 这个产品涉及到用户是谁,什么部门?
  5. 这个产品帮助客户想要达到的目标是什么?
  6. 这个产品的范围是什么?
  7. 这个产品成功的标准是什么?

这些问题能帮助我们搞清楚产品的目标与价值,找出系统的关键受众,列出他们要解决的问题,分析业务,寻找产品范围,最终针对特性,提出系统用例细化功能需求和非功能需求

第一阶段的任务是对产品所服务的业务领域有一个概括性的了解。我们可以从行业背景、业务目标与诉求、组织架构、岗位划分等方面开展研究,这就是产品背景分析。

做背景分析的目的:要对我们的产品要重新定位,从原本模糊的客户变成针对某一个行业,某一类的客户,这样能帮助我们明确目标,缩小业务范围,这样我们更好的深入了解业务,更好匹配客户需求。

虽然第一层次并不足以让我们了解业务具体运转的逻辑,但是通过业务架构描绘出的一幅业务全景,对于进一步了解需求帮助巨大,这样就不会迷失在茂密的需求森林中。

1. 产品背景分析的技巧

无论是设计C端产品还是B端产品,首先我们都要对“使用者”进行深入的分析:

C端产品直接看用户特征,为用户做画像做分群;

B端产品则需要剖析B端行业的经营过程,再去看不同使用者的需要。

每个产品都有特定的用户群体,B端产品也不例外。背景分析的第一步,首先我们要搞清楚,产品到底是卖给谁?

做C端产品时,我们习惯用“用户故事”帮助我们定义用户类型;做B端产品,同样我们可以用一个“企业故事”帮助我们理清目标群体的需要。

2. 企业故事可以这样描述

目标客户是一家___客户,没有用我们产品之前,他们是这样工作的:_____当前客户在工作方式上出现了____问题,因此需要借助我们产品解决____需要,期望达到___的需要。通过这个企业故事,我们可以定位到产品针对什么行业、什么规模的企业,然后明确了这类公司的核心诉求,将来在做功能与设计的时候可以围绕着这个核心诉求展开,也是产品不断更新迭代的方向。

3. 业务需求资料来源

了解客户业务需求资料的途径,主要分为两种:被动获取和主动获取。

  • 被动获取:从客户给的市场需求文档、技术方案、合同、招标书等获取;
  • 主动获取:寻找合作的客户,现场观摩、沟通调研。

被动获取资料的行业,一般市场上已经有这样的产品,客户有了明确的要求,产品经理只要根据这些描述,基本上能还原业务场景,然后做需求分析。

但这样的需求分析是有缺陷的,因为这里面一些需求是客户定制化的,不能代表同行业其他客户的需求,这就需要产品经理收集更多的资料,从中抽离出共性。

主动获取合作的客户,需要依赖公司的长期积累的资源,通过市场销售人员的反馈寻找标杆客户。

不是这个行业的软件公司想做这个行业的软件产品,最高效,最便捷的方法就是寻找标杆客户。虚拟机app刷榜

4. 标杆客户的标准

你要寻找这个行业规模做的比较大,组织机构健全的客户,因为大家都会相互学习,相互模仿,谁做的好,他的管理方法逐渐被其他客户了解,并效仿,你做的产品才能迎合这些潜在客户的需求,才能获得更好的口碑。

在这个寻找标杆客户的策略上,我们就走了弯路,选择了一个规模不大的客户,重管理不重运营,导致产品目标跑偏了,系统耦合严重,操作繁琐,不仅没有获得市场认可,反而还让竞争对手反超了,就因为标杆客户选择的比我们的更精准。我们花了一年的时间进行修正,终于回到正轨上,很多研发资源都投入到这个系统上,这个代价是很大的。

做产品背景分析是让我们对产品做到“心中有数”,接下来的需求分析是我们产品设计的重点。app安装量接单

03 需求分类

在做C端产品时,最重要的步骤是需求梳理,也就是思考什么类型的用户在什么场景下遇到了什么问题。

那么在做B端产品时,什么是B端产品的需求分析呢?

这个看似简单的问题并不那么好回答,很多人认为的B端需求就是帮助用户完成业务流程所需要做的事情。但这样的理解并不完整,

需求分析并不是在分析系统如何实现用户的需求,而是选择一种业务导向的指引将零散的需求串联起来,形成一个体系完整、内容清晰的框架,为下一阶段的产品设计工作做准备

真正接触了客户你会发现B端的需求包含三种:

1. 表面需求(用户想要的)

用户经常从自身角度出发得出问题的解决方案。因为对产品定位、设计的依据等情况不了解,他们的建议很多时候并不是该功能的最好实现方式,也就不足以直接作为产品规划的直接依据。如果根据表面需求来设计产品的话,很可能会出现“头痛医头,脚痛医脚”的情况。

2. 本质需求(用户需要的)

用户想解决的根本问题。获得用户的本质需求更可能找出更合理的方案来解决用户的问题。

3. 产品需求(我们能给的)

依据用户想解决的根本问题,得出的更好的问题解决方案。解决方案可以理解为一个产品,一个功能或服务,一个活动。

这里重点分析一下需求转化的过程,叫需求透视,即透过现象看本质,我相信这是每个产品经理必须具有的产品能力。

我们们要做的事情就是挖掘本质需求。

主要任务是梳理清楚目标客户所有的业务类型。为不同的业务类型划分界限。并梳理出每个业务类型中所有的需求,也就是需求透视的过程。ios应用商店评论

04 业务流程分析

做好需求透视第一步就是要做业务流程分析,就是针对每一项业务事件,分析业务活动的特点,并确定业务活动之间的关系。具体要做的事情是:

  1. 记录这些业务活动需要接收哪些信息;
  2. 记录这些业务活动将产生哪些数据(报表),并确定数据传输的路线;
  3. 标识出这些业务活动是由哪些部门、岗位在负责;

B端客户的核心价值就是对外部用户的诉求进行处理,在为用户创造价值的同时,为B端客户创造价值。

因此由业务事件触发的流程是分析需求时的核心线索。

在进行流程分析的时候有两个关键要点,一是理解流程的层次性,二是了解流程的类型。

1. 流程的层次性

为了方便大家理解,这里我以亲身实践的一个客户培训来举例:某省农业农村局委托某高校承办全省乡村第一书记参加某线上直播培训。

流程有组织级、部门级与岗位级三个层次;

  1. 其中组织级是指经过抽象、提炼后的业务事件,如上图中受训方、组织方、承办方;
  2. 部门级是指具体每个岗位负责什么活动,以及这些活动之间的关系。它是需求分析的主要线索,也是流程分析的主要输出,如上图中的省农业农村局、项目管理部等;
  3. 岗位级是指每个业务活动具体的操作步骤,属于需求细节,如上图中负责人B,班主任C等。

整个报名流程,在我们平台如何实现报名需求:

第一种方案:市场部告知项目管理部有某个培训要组织,项目管理部在平台创建培训班,有组织方分享给受训方自己线上报名,班主任直接看后台数据就可以了。

第二种方案:有组织方上报报名名单给项目管理部,项目管理部在平台创建培训班,导入用户名单,生产用户账号,发送报名成功的信息给用户就可以了。

2. 流程的类型

在B端客户实际业务中,根据业务流程的目标可以将其分成不同的类型,一般我们可以分为生产流程、管理流程以及支撑流程三类。

  1. 生产流程是流程中最重要的部分,也是体现B端客户价值的业务环节,通常最容易识别;
  2. 管理流程是对生产流程的管控,通常是对流程效率与质量的监督控制;
  3. 支持流程是对生产流程的补充,通常是对主流程起支撑作用的环节,非必须但容易忽略。

在本次培训过程中,高校培训部作为承办方,在进行项目申报、培训方案制定、培训班创建等这类环节都属于生产流程。

在这个主流程以外,每一个环节都有相应的审核操作,以及培训过程中进行学员签到、考核等这种流程属于管理流程。

在培训过程中,需要合同审批,项目备案、后勤管理等这些流程属于支持流程,有这些功能更好,没有功能能实现,客户自己线下也能实现。

在产品设计的过程中,我们优先设计生产流程,也就是B端客户的核心产品模块;

在生产流程走通的情况下适当做一些管理流程,以保证客户满意度,这是产品亮点,也是产品的目标;

在后期的迭代过程中,根据客户的要求上线一些支持流程功能。

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